JOB CRAFTING - Jak ludzie pracują nad własnym zaangażowaniem w pracy?

 W Essentials of Management (2011, s. 239) czytamy, że „W tradycyjnym pojęciu pracy, kompetentny pracownik starannie podąża za opisem swojego stanowiska pracy” (…)  Jednakże „rozwijający się trend odnajdują firmy zatrudniające ludzi „do pracy” a nie, do zajmowania określonego stanowiska”. Na przykład (…), Pfizer zmienił swoją   strategię zatrudniając osoby wszechstronne. Ogromny producent leków rozwija ludzi by mogli oni przenosić się z jednego stanowiska na inne”.

    W Handbook of Improving Performance in the Workplace, czytamy, że efektywny job crafting polega na „wsparciu pracowników w re-modelowaniu pracy w granicach wymaganych przez pracodawcę wyników pracy” (2009, s. 556)

Job crafting empowerment

         Istnieją dwa typy pracowników, którzy są nieefektywni dla organizacji. Tacy którzy nie posiadają żadnej asertywności względem pracodawcy, i tacy, którzy bardzo mocno z organizacją "wojują". Niejednokrotnie obie postawy prezentuje jedna osoba. Najpierw jest uległa w stosunku do organizacji, by następnie, gdy "miarka się przebierze", bez skrupułów wyrazić swoją frustrację. W przypadku nieasertywnego millenialsa z potencjałem, droga od braku satysfakcji z pracy do znalezienia innej, będzie bardzo krótka.

W związku z wyczerpaniem się skuteczności tradycyjnych metod angażowania job crafting staje się obiecującym rozwiązaniem. W odróżnieniu od standardowych metod angażowania, job crafting pozwala pracownikowi na samodzielne odnalezienie ścieżki prowadzącej do upodmiotowionej postawy w pracy. To także, zgodnie z powyższym cytatem z Essentials of Management, szansa na kształtowanie talentów i wysoką dynamikę kapitału intelektualnego oraz kreatywnego. Jednakże edukacyjna rola job craftingu polega w szczególności na wdrażaniu jednostek wchodzących w skład danej organizacji w całokształt jej kultury. Świadomość znaczenia własnej pracy oraz roli jaką pełni ona w życiu pozwalają na głębszą identyfikację z wartościami organizacji oraz rutynami i artefaktami, które tworzą jej kulturę. Owo identyfikowanie nie odbywa się podczas warsztatu job craftingu, nie jest jednostkowym aktem woli, ale stałą aktywnością, polegającą na modelowaniu zarówno siebie jak i pracy. Praktycznym wyzwaniem staje się więc codzienne spajanie osobistych wartości z celami organizacji. Job crafting jest szczególnym przypadkiem edukacji, nakierowanym na wzmacnianie pracownika w taki sposób, by możliwe było osiągnięcie z nim porozumienia na gruncie wartościowości pracy. Innymi słowy, pracodawca jest gotów kształcić pracownika, by ten odważył się aktywnie uelastyczniać siebie i własną pracę. Pomimo, że modelowanie wiąże się z obawą wzrostu żądań pracowników organizacji, rezultaty przedstawiają się jako korzyści zarówno dla pracownika jak i organizacji.

Tak rozumiane modelowanie pracy brzmi bardzo dobrze, jednak u większości pracodawców budzi obawy, w szczególności zwracając uwagę na wyrażenie „modelowanie”, co potwierdza cytat z rozmowy z pewnym menedżerem zespołu: „Czy idea job craftingu polega na tym, że każdy w moim zespole będzie robił tylko to, co sprawia mu największą przyjemność? Lechu, w takim wypadku wszyscy będą robić wspaniałe rzeczy, ale żadna z tych rzeczy nie będzie miała zbyt wiele wspólnego z naszymi wynikami!”. Odwołuję do zamieszczonego na wstępie cytatu z Handbook of Improving Performance in the Workplace. Job crafting najczęściej wiąże się ze wzrostem wyników a nie ich spadkiem. Ponadto, modelowanie pracy nie polega na prostym odcinaniu tych zadań i obowiązków, które sprawiają trudności. Na czym więc?

2. Modelowanie pracy - podstawowe zalecenia

           W dużym uproszczeniu, praca jest to zbiór zadań i relacji interpersonalnych przypisanych osobie w organizacji (Berg, Dutton, Wrzesniewski 2007). Warto dodać, że na istotny składnik pracy składa się wszystko to, co o pracy myśli sam pracownik. Pracownicy podejmują się modelowania gdy chcą zmienić swoje postrzeganie znaczenia pracy, oraz własną tożsamość pracowniczą. Sercem job craftingu jest bowiem twierdzenie, że podmiot jest w stanie rozwinąć uzasadnione rozumienie cenionych przez siebie działań i sposobów bycia. Jeśli więc praca składa się przede wszystkim z zadań, relacji interpersonalnych oraz osobistego pojęcia pracy, te właśnie trzy elementy będą przedmiotem job craftingu, który objaśniają poniższe punkty:

A.     Wzięcie większej lub mniejszej ilości zadań, rozszerzenie lub zwężenie ich zakresu, zmiana sposobu ich wykonywania.

Badania wskazują, że zadania w pracy są bardziej znaczące i ważne dla pracownika im większej liczby umiejętności wymagają, gdyż w ten sposób mogą one być widziane jako złożona całość. W efekcie pracownik silnie identyfikuje się z siatką zadań (Berg, Dutton, Wrzesniewski, 2013, s.8). Ponadto, jeśli poszczególne zadanie wpływa na inne, pracownicy mają skłonność do większej motywacji i poczucia sensu pracy (ibidem). Modelowanie zadań polega przede wszystkim na (Berg, Dutton, Wrzesniewski, 2013, s. 8-9):

• Podkreśleniu zadań powiązanych z pasją i zdolnościami
• Wzięciu dodatkowych zadań powiązanych z pasją i zdolnościami
• Zmianie lub ograniczeniu złożoności zadań dla lepszego radzenia sobie z przeciwnościami

B.     Zmianie relacji interpersonalnych w pracy, przez modyfikacje ich natury lub obszaru oddziaływania.

Często zdarza się, że krótkie i jednorazowe interakcje zmieniają się w długoterminowe. Wysokiej jakości interakcje, które opierają się na szacunku, dwustronnym zaufaniu i żywotności są kluczowym czynnikiem współczesnych teorii retencji pracowników (Zob. Link, w: Job Embeddedness Theory), a także zaangażowania i pozytywnej postawy do pracy, dobrego profilu psychoimmunologicznego i wielu innych, ważnych z perspektywy sukcesu organizacji wskaźników (Berg, Dutton, Wrzesniewski, 2013, s. 8-9). Modelowanie relacji polega głównie na (Berg, Dutton, Wrzesniewski, 2013, s. 10-11):

• Budowaniu istotnych, pomocnych i energetyzujących relacji z innymi
• Rozszerzaniu roli dla lepszego wpływu na beneficjenta pracy
• Dopasowaniu relacji tak, by służyły konkretnym beneficjentom
• Upomnieniu lub odrzuceniu nieprzyjemnych beneficjentów
• Angażowaniu się w takie zadania by wesprzeć najbardziej wartościowych beneficjentów
• Zmianie relacji w sposób umożliwiający radzenie sobie z trudnościami

C.     Zmianie sposobu pojmowania własnej pracy.

Samo przekonstruowanie znaczenia pracy, a więc przekonań na temat pracy i osobistych celów jakie się weń znajdują, a także na temat wyższego dobra społecznego, które pracownik tworzy w pracy stanowią istotny element modelowania, gdyż umożliwiają dostrzeżenie w pracy wielu wartościowych zdarzeń, które bez odpowiedniego ukierunkowania percepcji nie pojawiłyby się jako świadome doznania. Techniki modelowania percepcji pracy to przede wszystkim poniższe (Berg, Dutton, Wrzesniewski, 2013, s. 11-14):

• Przeramowanie społecznego celu pracy by wiązała się z pasją
• Zmiana myśli i przekonań na temat pracy jako części życia w taki sposób, by lepiej radzić sobie z przeciwnościami
• Rozwój znaczenia wybranych zadań i relacji, by wiązały się z wartościami

3. Celem modelowania pracy jest chęć bycia zaangażowanym w pracę

Pracownicy kreują wartość dla organizacji wtedy, kiedy wykonują jakąś pracę sami z siebie, a nie dlatego, że zostali o to „poproszeni przez przełożonego”. W tym drugim wypadku nie będziemy mówić o w pełni celowym działaniu, a raczej o reagowaniu na problemy. Cel rodzi się w człowieku, a problemy przychodzą z zewnątrz. Zarówno cele jak i problemy wywołują energię w pracy, jednak jedynie cele pozwalają zamienić energię w determinację i kreatywność, a dalej, wysokie wyniki. Motywacje do modelowania pracy są takie same jak w przypadku celowego działania, a więc takiego, które przynosi wartość dla organizacji: kontrola nad pracą i poczucie, że ma ona sens; poczucie własnej wartości, wynikające z wykonywania ważnej pracy; pozytywne relacje międzyludzkie; sensowne interakcje z beneficjentami pracy; poczucie pasji z wykonywania nowych, niecodziennych zadań; zdolność do lepszego radzenia sobie z trudnościami.

           Nawet najbardziej sztywne i ograniczone stanowiska pracy podlegają w praktyce mikro-modelowaniu. Na przykład operator na linii produkcyjnej może wykorzystać swój talent i skonstruować system regałów by zorganizować przechowywanie najważniejszego wyposażenia (Berg, Dutton, Wrzesniewski, 2008, s.8). Może także rozwinąć przyjemne relacje społeczne ze współpracownikami. Pracownik linii telefonicznej może pisać alternatywne skrypty rozmów, by wykorzystać w ten sposób swój talent aktorski. Innymi słowy, każdy może modelować swoją pracę, nawet pracując na stanowisku pracy, które nie jest z natury autonomiczne.

           Zalecenia wynikające z job crafitingu dla działów HR i menedżerów organizacji zostaną sformułowane w kolejnym artykule.

Bibliografia

Berg J. M., Dutton J.E., Wrzesniewski A. (2008). What is job crafting and why does it matter. Available at the website of Positive Organizational Scholarship

Berg J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski A. (2013). Job crafting and meaningful work. In B. J. Dik, Z. S. Byrne & M. F. Steger (Eds.), Purpose and meaning in the workplace (pp. 81-104). Washington, DC: American Psychological Association.

Dubrin A. (2011). Essentials of Management, Mason: South-Western.

French M. (2009). Job Crafting. In R. Watkin